广告失策首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出，必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词，这样才有利于传播。反观SH药业JOE产品的广告，“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”，平淡无奇的广告画面，不痛不痒的广告词，缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久，而且要集中。不但要在地域上集中，还要在时段上集中，更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水：在地域上，遍布华南、华东、山东等地；在产品分配上，祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光；在时间跨度上，前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪，难以有效突破。第三是广告投入监管缺位，区域经理吃回扣现象严重。
渠道混乱因为缺乏战略规划，所以当初并没有设定对经销商的遴选标准，再加上一些业务人员急功近利的行为，只想通过招商“圈钱”后拿提成走人，致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下，只要给钱就可以做经销商，烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。
营销近视所谓市场营销近视就是指企业只看到自身的竞争优势，而未能客观地正视本身的劣势，无法向市场推出适销对路的产品的营销行为。SH药业只看到了自身的技术优势：GMP生产车间、三十多年的皮肤用药生产和研发经验。当初有部分高层因此而盲目乐观，曾经有人放言：SH药业在GMP生产车间生产的G祛斑霜绝对能将活肤祛斑霜（当时广东市场祛斑产品中的第一品牌）击倒。但是，市场竞争的要素很多，产品品质只是其中之一，好的产品与良好的市场业绩并不能划上等号。特别是化妆品行业准入门槛低，只要有普通的技术和生产条件，就可以取得准入资格，取得了准入资格就等于站在了同一起跑线上，这时所比拼的就是策略与实力了。一流的产品没有一流的推广策略是难以取得市场优势的。相反，哪怕是一个三流的产品，如果能有一流的市场策略和运作实力，也有可能被做得风生水起。
广告失策首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出，必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词，这样才有利于传播。
反观SH药业JOE产品的广告，“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”，平淡无奇的广告画面，不痛不痒的广告词，缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久，而且要集中。不但要在地域上集中，还要在时段上集中，更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水：在地域上，遍布华南、华东、山东等地；在产品分配上，祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光；在时间跨度上，前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪，难以有效突破。第三是广告投入监管缺位，区域经理吃回扣现象严重。
渠道混乱因为缺乏战略规划，所以当初并没有设定对经销商的遴选标准，再加上一些业务人员急功近利的行为，只想通过招商“圈钱”后拿提成走人，致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下，只要给钱就可以做经销商，烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。
战线太长SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击，造成战线太长，其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地，市场太过分散，又无法提供足够的市场支持，“星星之火”最终都未燎原。
团队没有战斗力在民营企业中，因为企业营运模式的不健全，企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中，营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生；前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态；人员更替频繁，3年时间换了5位销售总经理（总监），每位操盘手的营销思路各不相同，每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局，而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。
纵观SH药业的化妆品经营之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案，在不少制药企业都可看到影子。正因如此，众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深，RX企业慎入》的文章，笔者将其标题稍作修改，以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业：化妆品市场水深，制药企业慎入！
战线太长SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击，造成战线太长，其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地，市场太过分散，又无法提供足够的市场支持，“星星之火”最终都未燎原。
团队没有战斗力在民营企业中，因为企业营运模式的不健全，企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中，营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生；前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态；人员更替频繁，3年时间换了5位销售总经理（总监），每位操盘手的营销思路各不相同，每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局，而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。
纵观SH药业的化妆品经营之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案，在不少制药企业都可看到影子。正因如此，众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深，RX企业慎入》的文章，笔者将其标题稍作修改，以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业：化妆品市场水深，制药企业慎入！
与渠道建设，不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初，企业也采取了“承包经营”的商业模式，由个人承包。但是，当时的项目承包人并不具备相应的经济实力，几乎是两手空空，最后还是在SH药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样，SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能，等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明，这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年，该药业痛定思痛，收回了“新特化妆品”项目的经营权，改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合，商业模式依然无法统一。
产品组合不当SH药业当时的产品品类繁多，有专业祛屑的祛屑洗剂，有祛斑霜，有用于美容护理的护肤产品，还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多，且在渠道上互不兼容。
SH祛屑洗剂：主攻方向是专业祛屑，零售价达到30元/瓶，不适合在商场、超市销售，只适合在药店或专业的护发、养发中心销售，也就是说应该“当药来卖”；
G韵祛斑霜：这是个特效化妆品，应该设立专柜并成立相应的护理中心，由经过培训的专业销售人员来销售；
JOE系列：这是日常美容护理品类，适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售；
美容院线产品：专门为美容院设计的系列产品。
这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略，现在却归于同一个品牌旗下，使得渠道无法共享，有限的市场资源不得不分散投入而无法整合，四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。